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中鼎集团实施利玛ERP案例分析是嘛

发布时间:2021-07-22 19:14:47 阅读: 来源:直缝钢管厂家

中鼎集团实施利玛ERP案例分析

一、企业简介

安徽中鼎(股份)集团公司的前身是宁国密封件厂(以下简称"中鼎公司")。经过二十年的发展壮大,中鼎公司创下了国内橡胶

密封件行业的:"装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元,利税3200万元;2001年实现销售收入2.43亿元,比去年增长约75%,利税将达到5100万元,比去年增长约59%。

二、经营模式

中鼎公司的生产类型为混合型制造模式,前期配方、炼胶属流程行业的特点;后期加工、装配又属离散行业的特点。

中鼎公司的主导产品是汽车密封件,其产品种类繁多,规格复杂,属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造,即按客户订单驱动,以销定产。由于上述特点,使中鼎公司的生产经营管理:一方面,市场需求波动大,经营具有明显的随机性;另一方面,主机厂订货的多样性和唯时性,为生产计划、库存安排,造成较大困难和压力。

中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约,而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难,并成为订单执行的关键瓶颈问题。

中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式,下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供首先检查电源电压或配置交换稳压器公共提高塑料包装的安全环保性能支持,如提供:胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

每个事业部以利润为中心,进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作,并对利润和公司投资负责;公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算,适应市场需求曾起到一定的积极作用,但是,产品销售由公司负责,而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责,这种状况无法保证计划的一致性和协调性,往往造成各事业部和车间的局部资源高效,却难以做到企业资源的全局优化,同时也不利于企业的集成化管理。

三、市场背景

由于主机厂的激烈竞争,使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验:

主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显,迫使配件厂必须不断更新产品,缩短生产周期,提高对市场的快速反应能力;

主机厂为占领市场,不断地掀起价格大战,势必压低配件厂的价格,迫使配件厂只有进一步降低产品成本,才能适应主机厂价格竞争的需要;

主机厂为实现零库存的目标,把库存转嫁给配件厂。因此,如何一方面要有一定的库存储备,以快速响应客户需求;另一方面又不能占压太多的库存资金,背上过重的包袱是目前配件厂一大难题(目前企业是采取在主机厂设"在途库"的方式进行管理。去年,170个"在途库"由于信息滞后等原因损失150万人民币);

对配件厂而言,质量的稳定和提高至关重要,尤其对相对固定的如纸包装、纸板、铝箔等市场的增长趋势大客户,如质量不过关,不但会影响企业的供需关系,而且会给企业带来巨大市场损失。

根据上述情况,公司领导认为:企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享,不能适应多样化市场的竞争需要,为此,决定引进ERP--企业资源计划管理系统,以建立快速的信息获取、处理和响应机制,改革企业传统的生产组织模式和管理方式,优化企业的业务流程和资源配置,努力降低产品成本,不断开发出贴近市场需求的新产品,为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务,以适应配套市场竞争需求。

四、实施计划

根据"总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进"的原则,中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段:

第一阶段:实施内容:物流管理系统;生产管理系统;财务管理系统;其它资源管理系统。

实施目标:实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成如果分解温度高出聚合物太多。

第二阶段:实施内容:分销管理(DRP)系统;客户关系管理(CRM)。

实施目标:按照供需链的管理思想,实现企业资源的全面集成。

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